La metodología de competencias gana terreno en las empresas

22 mayo 2005 / La Nación (Argentina) / Por Marilina Esquivel 

Define las actitudes, los conocimientos y las habilidades técnicas por alcanzar

Jóvenes y con futuro. Así son los modelos de competencias en la Argentina. Se trata de una metodología de trabajo que reúne comportamientos, actitudes y habilidades técnicas requeridas para un puesto en función de los objetivos organizacionales y misión de una compañía.Son noveles ya que el 43,8% de las empresas lo aplica desde hace uno y tres años y el 31,3% lo adoptó hace 12 meses como máximo. El resto lo usa hace más de tres años. Así indica una encuesta on line organizada por la empresa Herramientas Gerenciales entre treinta y dos grandes compañías.

El sistema tiene perspectivas de crecimiento porque el 56,3% de los entrevistados opina que las competencias permitieron, en buena medida, alinear las prácticas de Recursos Humanos a la estrategia del negocio. El 31,3% dice que lo hicieron en gran medida y el resto, escasamente.

Consultada acerca del impacto del modelo en la gestión y resultados del negocio, tres cuartos de la muestra señala que se aprecia un resultado indirecto a través de comportamientos y actitudes que favorecen el logro de objetivos. El 21,9% indica que ve resultados, pero que no los puede medir y el resto sostiene que lo hace efectivamente.

Sin embargo, al parecer el juicio del personal no cuenta a la hora de determinar la utilidad del modelo. Sólo el 15,6% realizó una encuesta para evaluar esa opinión. Alejandra Barreiro, directora de la consultora, explica los motivos de ésta: «Es parte de la inmadurez del modelo. En Europa y los Estados Unidos están más cancheros en estos temas. Mientras que en Europa se aplica el modelo para mejorar los resultados del negocio, en la Argentina se instrumenta como técnica de Recursos Humanos».

Responsables del modelo

Los modelos de competencias locales son desarrollados predominantemente con un esquema de arriba abajo. En el 75% de los casos es la gerencia de Recursos Humanos la que identifica las competencias. En el 68,8% interviene la alta gerencia, en el 43,8% representantes de niveles y en el 9,4% ocupantes de los puestos.

«El esquema de desarrollo top/down y la predominancia de competencias genéricas y por nivel indica que los modelos buscan reforzar la cultura organizacional y las pautas de liderazgo», indica el informe, realizado por Carolina Novelli, gerente regional de Contenidos, y Ricardo Uriburu y Sergio González, instructores de Herramientas Gerenciales.

En el 84,4% de los casos, los niveles de conducción tienen responsabilidad en el desarrollo de las competencias del personal a su cargo.

Las identificadas por las empresas para conformar el modelo son en igual medida genéricas y por nivel -53,1 por ciento en cada caso-. El 31,3% de los encuestados dice que las identifican por puesto y el 15,6 por área o especialidad. Por otro lado, el 15,6 por ciento de las empresas incluye competencias de comportamiento, y el 3,1, técnicas. Pero la mayoría (81,3 %) cuenta con ambas.

Estas se aplican en el 84,4 por ciento de los casos para la evaluación de la gente. El 71,9 las usa para procesos de selección y el 65,5 para capacitación. Sólo el 34,4 las aplica para definir temas de compensación.

En el 75% de los casos se brinda feedback al personal sobre su desempeño ante cada una. «Se observa un indicador favorable para el desarrollo del modelo como elemento clave del sistema de comunicación con el personal», dice el informe.

Para comunicar las competencias por cumplir, el 59,4% de las empresas recurre a Recursos Humanos y el 56,3% al superior inmediato. Se nota un avance del uso de Intranet, ya que la usa el 21,9% de la muestra.

El 65,5% de las empresas establece niveles mínimos, medios y máximos de cumplimiento de cada competencia. Acerca de los medios para mejorarlas, el 87,5% recurre a la capacitación y el 71,9 al coaching y el 46,9 al autodesarrollo.

A pesar de que hace muchos años se habla de modelo de competencias, esta práctica está iniciando su camino. En el futuro, los expertos pronostican más participación por parte de los gerentes de cada área en la definición de los comportamientos y habilidades esperadas.

Marilina Esquivel

Vencer el escepticismo

Las barreras para la aplicación del modelo que encontraron los encuestados señalan la importancia de hacer marketing interno de las competencias y la necesidad creciente de mostrar los beneficios de su introducción en la organización. Ellas son:

  • Escepticismo o creencia de que es una moda: 56,3 por ciento.

  • Falta de estímulos o motivación para lograr adhesión de la gente: 53,8 por ciento.

  • Falta de apoyo o compromiso de los altos niveles: 28,1%.

  • Falta de experiencia en el planeamiento y ejecución del modelo: 25 por ciento.

  • Escasez de recursos para asignar al proceso: 15,6 por ciento.

Sin embargo, en los próximos 12 meses, el 46,8 de los entrevistados profundizará el modelo que tienen y el 18,8 ampliará la cantidad de modelos. El 34,4% dice que lo mantendrá y no lo modificará.