La eficacia como principio y fin

4 junio 2005 / La Nación (España) 

Herramientas para el cambio cultural

Six Sigma es un método de gestión que a la empresa le permite analizar, medir y controlar procesos administrativos para eliminar errores.

Cada tanto surgen metodologías de gestión que prometen cambios sustanciales en las organizaciones. Pasado un tiempo, fracaso de por medio, sólo permanecen como huellas indelebles en la memoria de quienes invirtieron horas y dinero en su implementación. Pero también surgen otras, que además de cumplir con sus objetivos primarios, generan una transformación cultural en las empresas. Es el caso de Six Sigma, una herramienta creada para mejorar procesos de manufactura que se extendió a procedimientos internos transaccionales y administrativos, con el mismo fin de lograr resultados concretos.

«Six Sigma consiste en armar un equipo de trabajo liderado por un individuo llamado black belt, que tiene que resolver un determinado problema en un plazo no superior a seis meses, y al final debería lograr ahorros significativos», explica Horacio Gómez Beret, director de los programas de Six Sigma de la Universidad Austral. Six Sigma actúa como un parámetro de medida. El black belt analiza cómo varía determinado proceso, por ejemplo; el tiempo promedio en que se atiende a un cliente, y se asegura de que esa variación sea estable, que se pueda predecir; y si no es satisfactoria, estudia cómo reducirla. Para ello sigue un método de cinco pasos cuyas palabras clave son definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Con el tiempo logra cambiar la cultura de la organización hacia procesos que minimizan o eliminan las ineficiencias, y eso se manifiesta en ahorro de dinero.

«Trabajamos con Six Sigma no sólo para lograr crecimiento, nuevos negocios y mejorar la rentabilidad, sino también para desarrollar el liderazgo y el cambio cultural interno. Las personas que se desempeñan como black belt y master black belt son identificadas según su potencial, ellos son los agentes de cambio que promueven el programa para que toda la compañía entienda con qué filosofía queremos operar: tomando decisiones sobre la base de datos concretos y no sobre presunciones», explica Marcelo Pueyo, gerente de Lean Six Sigma de Xerox, que cuenta con el 85% de su personal entrenado en la metodología, y espera entrenar al ciento por ciento este año.

Implementar Six Sigma requiere del compromiso de todos. «Se busca que la gente, por iniciativa natural, diga: Estamos perdiendo tiempo o dinero y esto se puede optimizar. » Pero como toda transformación, se encuentra con una natural resistencia.

«Recursos Humanos es el mejor asesor de la alta dirección para identificar a los líderes naturales, llegar a ellos y capacitarlos para que entiendan su visión y la transmitan al resto», explica Gómez Beret. En el 95% de los casos, después de tres años de dedicación exclusiva, los black belts retoman su función gerencial o son ascendidos. «En ellos se invierte mucho dinero en entrenamiento, tienen exposición ante los mandos superiores, deben analizar temas que no son de su background, y hacer trabajar a gente que tal vez no depende de ellos. Eso va creando a un líder «, dice Esteban Obiglio, black belt y gerente de ventas de Oil & Gas de General Electric, empresa que de la mano de Jack Welch implementó la metodología en 1995. «Six Sigma permitió generar una misma visión en una empresa muy diversificada.

Al entrenar a todos los empleados, les dio herramientas y les enseñó que al tener un problema de calidad tienen que buscar la solución y presentarla a su grupo de trabajo, siempre con datos concretos. El cambio cultural llegó hasta tal punto que Six Sigma paso a ser el modo en el que trabajamos y toda persona que entra en la compañía se entrena en el tema», explica Obiglio.

Si bien son las firmas globales las que en su mayoría están implementando Six Sigma en el país, según Andrés Pianta, blackbelt de GE Energy, eso no excluye que las pymes, la puedan utilizar como modelo de gestión. Pedro Univaso, director de admisiones de posgrados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral, considera que «muchas empresas tuvieron que implementarla por pedido de su casa matriz, pero aún no maduraron el concepto. Es importante que elijan a la mejor gente para desempeñarse como black belts y que le den disponibilidad para llevar adelante sus proyectos».

Las que sí les dan tiempo y ya disfrutan de los beneficios se disponen a compartir su secreto. Es el caso de Xerox y GE, que ofrecen a sus clientes asistencia técnica en Six Sigma para que optimicen sus procesos, impulsen sus ahorros y logren el cambio cultural.

María Inés Viturro

Con la impronta de las artes marciales

Six Sigma se lleva adelante mediante personas con roles claramente definidos. Inspirado en las artes marciales, uno de los creadores de la metodología designó un color para cada individuo en función de su nivel de conocimiento:

Yellow belt: cuenta con un entrenamiento básico para poder participar en un proyecto. No requiere una certificación.

Green belts: es el nivel intermedio. El individuo tiene un conocimiento más profundo de la metodología. Sigue trabajando en su puesto, pero puede liderar pequeños proyectos.

Black belt: es un puesto de dedicación exclusiva. Tiene un conocimiento profundo de las herramientas y es asignado a proyectos importantes, hasta de magnitud regional. Es un agente de cambio, colabora en el coaching del personal y acompaña a los green belts en sus proyectos.

Además de su capacitación en Six Sigma suele ser entrenado en temas como oratoria, comunicación, liderazgo. Recibe una certificación que lo habilita a ser black belt. Puede conducir hasta cuatro proyectos en un año y cada uno debe redituar un beneficio económico a la organización.

Master black belt: Ejerce un rol consultivo y puede participar de proyectos de carácter global. Brinda soporte a los black belts.